Wilt u meer informatie?
Uiteraard kunt u voor vragen of vrijblijvend advies contact met ons opnemen via:
Tel: +31 85 06 537 57
E-mail:
Casus: Beheersing inzet uren en grondstofverbruik
Vraag: De klant heeft een extra productielijn neergezet. Dit heeft echter zo’n impact op de organisatie, dat de uren-inzet van medewerkers en het gebruik van grondstoffen ver boven de norm uitkomt. Hierdoor zijn de werkelijke kosten veel hoger dan in de kostprijs is berekend.
Oplossing: Met deze klant zijn we een borden-traject gestart. Hierbij is eerst gekeken wat het huidige uren- en grondstofverbruik is en wat de norm is. Dit is vertaald naar concrete KPI’s tot op productielijn-niveau. Vervolgens zijn de overlegborden bij de lijnen opgehangen en rapporteert de lijnverantwoordelijke twee keer per dienst aan zijn leidinggevende over de voortgang met betrekking tot deze KPI’s. Indien te veel uren worden ingezet of te veel grondstof wordt gebruikt, wordt er direct actie ondernomen. Hierdoor dalen de kosten stap voor stap. En er is continu inzicht in het verbruik, zonder dat er gewacht hoeft te worden op het financiële rapport aan het eind van de maand.
Casus: Productiviteit omhoog
Vraag: De klant heeft een grote opdracht binnengehaald en mag ook aan een tweede supermarktketen gaan leveren. Om aan deze vraag te voldoen, moet echter het rendement van de productie met 1/3 omhoog, en dat terwijl de medewerkers aangeven dat er niet meer in zit.
Oplossing: Met deze klant zijn we een borden-traject gestart. Er is doorgerekend wat een productiviteitsstijging van 1/3 concreet betekent in productie: hoeveel normbakken moeten er per uur geproduceerd worden? Hierdoor is de doelstelling voor de medewerkers tastbaar gemaakt. Elk uur wordt genoteerd hoeveel normbakken er zijn gemaakt en hoeveel dit afwijkt van de doelstelling. Bij een afwijking wordt er gezocht naar de oorzaak en een maatregel. Zo krijgen de medewerkers steeds meer inzicht in de verliezen en zijn ze zelf in staat verbeteringen door te voeren. Inmiddels is de rendementsverhoging bijna gehaald, waardoor zonder al te veel over te werken, de producten ook bij de tweede supermarktketen in de schappen ligt.
Casus: Groei realiseren door verantwoordelijkheid op de juiste plaats te leggen
Vraag: De klant heeft de ambitie om flink te groeien in omzet en tegelijkertijd de faalkosten te verlagen. De organisatie is zo groot geworden, dat de bedrijfsleider niet meer alle details overziet en meer moet delegeren.
Oplossing: Met deze klant zijn we een borden-traject gestart. De omzet, faalkosten en bijbehorende doelstellingen zijn vertaald tot concrete KPI’s op week-, dag- en uur-niveau en worden aan tijdens de bordoverleggen besproken. Elk team heeft zijn eigen bord: het MT staat aan het weekbord, het middenkader aan het dagbord en de verschillende productieteams aan de heartbeatborden. De voortgang van de KPI’s en naar boven komende problemen worden bij het bord door het bijbehorende team zelf opgelost. Indien dit niet lukt, wordt het probleem naar boven opgeschaald (van heartbeatbord naar dagbord naar weekbord) en daar worden de problemen getackeld. Zo ligt de verantwoordelijkheid daar waar deze moet zijn: zo laag mogelijk in de organisatie. Hierdoor kan de bedrijfsleider wegblijven uit de details en wordt er gewerkt aan de groei-ambitie zonder vast te blijven zitten in de dagelijkse problemen.
Casus: leverbetrouwbaarheid omhoog
Vraag: Bij deze klant worden op een aantal afdelingen halffabricaten gemaakt die de input zijn op de laatste afdeling voordat het product naar de klant gaat. Door onvoldoende onderlinge afstemming zijn de halffabricaten vaak te laat (of te weinig) bij de laatste afdeling, waardoor het product te laat (of te weinig) naar de klant gaat. De leverbetrouwbaarheid is hiermee te laag.
Oplossing: Met deze klant zijn we een borden-traject gestart. De afdelingen hadden te weinig inzicht in de daadwerkelijke output van hun halffabricaten richting de laatste afdeling. Nu wordt per uur geregistreerd wat de output is, waardoor op tijd wordt gesignaleerd of de interne levertijd in gevaar komt. Hierdoor kan de laatste afdeling tijdig anticiperen en met de klant een oplossing gevonden worden. Daarnaast geven de nieuwe inzichten de mogelijkheid om de interne processen te optimaliseren, waardoor er minder vertraging plaatsvindt. Zo stijgt de leverbetrouwbaarheid.