Valkuilen bij prestatiesturing
Veel organisaties werken hard aan het verhogen van hun productiviteit. Dit geldt bijvoorbeeld voor banken, voor zorginstellingen en zeker ook voor bedrijven in de voedingsmiddelenindustrie.
Methoden als lean management en continu verbeteren worden hierbij ingezet. Een sterke tool uit de world class manufacturing toolbox voor het verhogen van de productiviteit is prestatiesturing. Prestatiesturing is een werkwijze waarbij op elk niveau in de organisatie actief gestuurd wordt op doelstellingen middels bordoverleggen. Bordoverleggen zijn korte, staande werkbesprekingen voor een whiteboard met daarop alle benodigde grafieken, cijfers en informatie nodig bij het overleg. De Deming-cirkel (plan => do => check=> act) is hierbij de basis.
Bij veel bedrijven wordt deze werkwijze al toegepast, maar lang niet altijd naar tevredenheid. De medewerkers of het management staan bijvoorbeeld niet volledig achter de werkwijze en de verwachte resultaten blijven vaak uit.
We komen in de praktijk een aantal valkuilen rondom prestatiesturing tegen, waar veel bedrijven in zijn gestapt:
- De rapportagestructuur sluit niet aan de organisatiestructuur
Het basisprincipe van prestatiesturing is dat de prestatie ten opzichte van de gestelde doelen (bijvoorbeeld de output per uur van een verpakkingslijn) gerapporteerd wordt door de verantwoordelijke medewerker aan zijn leidinggevende. Die leidinggevende rapporteert vervolgens de totale prestatie van de hele verpakkingsafdeling waar hij verantwoordelijk is aan zijn leidinggevende enzovoorts. Hierdoor ontstaat er een sluitende rapportageketen.
In de praktijk zien we vaak dat er andere personen dan de direct verantwoordelijken bij de bordoverleggen betrokken zijn. Dit kan tot gevolg hebben dat er te snel over onopgeloste problemen heen wordt gestapt, omdat deze personen de noodzaak van een goede prestatie minder goed zien dan de direct verantwoordelijken. Of dat onopgeloste problemen niet opgeschaald worden naar de volgende laag in de organisatie, omdat de rapportageketen niet sluitend is.
Deze afwijking wordt vaak veroorzaakt door tijdens de vormgeving van de rapportagestructuur onvoldoende naar de organisatiestructuur te kijken.
- Informatie gaat top-down in plaats van bottom-up
Bij prestatiesturing is het uitgangspunt de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie te leggen, op de plek waar dit hoort. Daarom rapporteert de verantwoordelijke medewerker over de prestaties aan zijn leidinggevende.
In de praktijk komen we echter regelmatig tegen dat de leidinggevende tijdens de bordoverleggen zijn medewerkers informeert over de prestaties. Informatie delen door een leidinggevende is op zich natuurlijk goed, maar leidt echter niet direct tot prestatieverbetering. Prestatieverbetering vindt namelijk pas plaats als de prestatie wordt vergeleken met de norm en bij een geconstateerde afwijking de oorzaak wordt geanalyseerd en vervolgens hierop een (preventieve) maatregel wordt genomen (plan => do => check=> act).
Maar het is vaak comfortabeler voor iemand om een goede verklaring te geven voor lagere prestaties, dan te erkennen dat het beter kan en daartoe daadwerkelijk actie te ondernemen. Tijdens de implementatie is daarom intensief begeleiden belangrijk, totdat het comfortabel wordt om actie te ondernemen bij een afwijking op de norm.
- De overleggen zijn een one-man-show
Tijdens het overleg hebben de deelnemers een vooraf vastgestelde rol. De twee belangrijkste rollen zijn die van voorzitter en die van rapporteur. De voorzitter (de leidinggevende) wordt geïnformeerd door de rapporteur (de verantwoordelijke medewerker). De rapporteur is voor de inhoud, de voorzitter voor de structuur. Daarnaast verwachten we eigenaarschap van alle deelnemers voor de aan hen toegewezen acties. Dit kan concreet worden ingevuld door de actiehouder de actie zelf te laten noteren op het teambord, zelf het resultaat aan het bord te laten toelichten en daarna bij afronding zelf uit te vegen.
In de praktijk zien we helaas regelmatig dat de voorzitter (de leidinggevende) ook de prestaties toelicht en zich verantwoordelijk voelt voor alle acties en deze van de deelnemers als het ware overneemt. Met als gevolg een one-man-show, waarbij de deelnemers stilletjes de meeting uitzitten –in dit geval uitstaan- en nauwelijks betrokken zijn in het proces van continu verbeteren.
Zo’n situatie ontstaat vaak bij de implementatie, waarbij bijvoorbeeld operators de nieuwe werkwijze nog ongemakkelijk vinden. In plaats van gedegen training en coaching, sluipt er een andere -ongewenste- werkwijze in, waarbij de leidinggevende alle rollen op zich neemt.
- De medewerker wordt afgerekend op doelen buiten zijn cirkel van invloed
De eerste stap bij het opzetten van prestatiesturing is het vertalen van de organisatiedoelstellingen naar doelen op elk niveau van de organisatie. Deze doelen dienen zo gedefinieerd te worden dat er een cascade (waterval) van KPI’s (key performance indicators / kritische prestatie indicatoren) ontstaat, waarbij de organisatiedoelen worden gehaald zodra alle onderliggende KPI’s behaald worden. Deze KPI’s moeten zo gekozen worden dat ze beïnvloedbaar zijn door de betreffende medewerker (output van de verpakkingslijn door de verantwoordelijke medewerker van de verpakkingslijn).
Deze KPI’s moeten ook aansluiten bij de rapportagefrequentie: hoe lager in de organisatie, hoe vaker de rapportage – tot aan elk uur op het laagste niveau. Om de operator niet te overvragen door elk uur een complexe KPI te berekenen, moet hier gekozen worden voor indicatoren op handelingsniveau (bijv. zijn de procescontroles uitgevoerd en gedocumenteerd – ja of nee).
In de praktijk komen we echter regelmatig tegen dat dezelfde KPI’s worden gehanteerd van hoog tot laag in de organisatie. Met als gevolg dat bijvoorbeeld de operator aan de verpakkingslijn moet rapporteren over een KPI die buiten zijn invloedsfeer ligt (bijvoorbeeld productiviteit van de hele fabriek). Voor hem is het onmogelijk de juiste oorzaak van een afwijking te bepalen met een passende actie, waardoor er geen sturing op de prestaties plaatsvindt.
Dit kan gebeuren als men prestatiesturing te snel wil invoeren, waarbij een goede evaluatie van de KPI’s (Beïnvloedbaar? Makkelijk meetbaar? Enzovoorts) wordt overgeslagen. KPI’s worden te vaak als informatief gezien.
Onprove heeft veel ervaring met het invoeren van prestatiesturing. Op basis van jarenlange ervaring van de consultants heeft Onprove hiertoe een 5-stappen verbeterprogramma ontwikkeld. Door het toepassen van deze 5 stappen wordt voorkomen dat organisaties in de hierboven beschreven valkuilen stappen.
Wij zijn u graag van dienst bij de invoering van prestatiesturing. Wij komen u graag uitleggen hoe het 5-stappen verbeterprogramma uw organisatie zal helpen uw productiviteit te verhogen.
